最近豐田發(fā)布了其2024財(cái)年半年（2023年4月到9月）財(cái)報(bào)以及對(duì)于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的一些觀點(diǎn)，豐田汽車全球今年4月份到9月份全球售出汽車474.4萬臺(tái)，比去年同期上漲14.1%。從大市場來看，本土，美國，歐洲，亞洲都是增長的，前四個(gè)主要市場為北美138.5萬臺(tái)，日本107.2萬臺(tái)，亞洲89.5萬臺(tái)，其他83.5萬臺(tái)，歐洲55.7萬臺(tái)。

營收竟然翻了一倍多，主要是日本本土以及北美市場營收大增，但具體怎么翻倍應(yīng)該還有金融數(shù)字游戲成分，懂行的留言分享。至于中國銷量保住了，100.5萬臺(tái)，去年同期100.1萬臺(tái)，但是營收降低了將近1/3，或許曾經(jīng)堅(jiān)挺的價(jià)格和加價(jià)已經(jīng)不見。

所以從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，豐田在除了中國以外的地區(qū)，一片大好，但是中國卻是危機(jī)四伏。那么豐田到底是擔(dān)心還是不要擔(dān)心？

本文將基于豐田發(fā)布的信息，分享下豐田汽車發(fā)展的思路和脈絡(luò)，試圖了解豐田如何理解當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)。

豐田汽車的商業(yè)基礎(chǔ)

首先，豐田在全球范圍內(nèi)提供從小車到大車的全車型，同時(shí)在全球市場份額比較均衡；其次，豐田在擁有超過1億臺(tái)的全球客戶群，品牌基礎(chǔ)強(qiáng)大；最后，豐田引以為傲的混合動(dòng)力車，既油耗低，還有非常高的利潤率，在很多市場還是非常受歡迎。這些特征導(dǎo)致了豐田的收入能力的穩(wěn)定，其收入能力不太容易受到每個(gè)國家經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境波動(dòng)的影響。另一個(gè)要點(diǎn)是豐田表示其對(duì)投資決策，是謹(jǐn)慎而切合時(shí)機(jī)。例如電動(dòng)汽車，豐田的電動(dòng)化轉(zhuǎn)型在中國，甚至全球眼中看起來是保守緩慢的，但是豐田表示他們對(duì)純電動(dòng)汽車和電池的投資進(jìn)行了全面評(píng)估，同時(shí)考慮了每個(gè)國家的能源狀況和基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)的發(fā)展以及實(shí)際客戶需求的變化。

總的來講，豐田覺得豐田的商業(yè)基礎(chǔ)使豐田能夠獲得強(qiáng)大的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，從而促進(jìn)未來的投資。

交付客戶的細(xì)節(jié)

豐田汽車的精益生產(chǎn)，以及研發(fā)、制造、物流、一線的供應(yīng)商以及經(jīng)銷商的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)，一直是豐田汽車成功的基石。產(chǎn)品開發(fā)方面，精準(zhǔn)滿足客戶需求，其實(shí)產(chǎn)品開發(fā)最難的一部分不是使用什么技術(shù)，而是，是不是能夠抓準(zhǔn)客戶需求，針對(duì)客戶需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品。最近飯桌上通過理想朋友的聊天，發(fā)現(xiàn)理想汽車把當(dāng)年汽車之家的數(shù)據(jù)能力用的爐火純青，通過大數(shù)據(jù)，不管是宏觀，還是汽車微觀的數(shù)據(jù)分析去挖掘客戶需求，當(dāng)然也從這些方面去影響營銷消費(fèi)者。

其實(shí)豐田在產(chǎn)品開發(fā)這一塊，也對(duì)客戶需求抓的比較準(zhǔn)，當(dāng)年實(shí)惠而耐用的卡羅拉，到講究空間的漢蘭達(dá)都把客戶抓的死死的，當(dāng)前理想等增程式產(chǎn)品都是對(duì)漢蘭達(dá)的電氣化智能化改造。

生產(chǎn)方面 ，豐田的TPS（豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）將汽車供應(yīng)鏈整合讓生產(chǎn)系統(tǒng)非常具有彈性，甚至是在疫情等特殊情況下，豐田的TPS的最小庫存和拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)的原則都是在所有汽車行業(yè)表現(xiàn)最好的。豐田的TPS里面例如靈活的最小庫存，多供應(yīng)商原則，信任的供應(yīng)商關(guān)系，都是非常值得學(xué)習(xí)的方面。在制造業(yè)的第一線，豐田會(huì)通過采用AI等數(shù)字技術(shù)幫助工廠提升效率以及穩(wěn)健，例如視覺AI檢測產(chǎn)品質(zhì)量，而不是之前的人來做質(zhì)檢；通過數(shù)字化來培訓(xùn)，而不是培訓(xùn)師。

物流方面，日本人應(yīng)該是將這項(xiàng)能力玩的溜溜的了。日本是個(gè)小島國，但是一個(gè)巨大的制造強(qiáng)國，他的原材料，零部件可能來自全球，然后他需要將生產(chǎn)好的產(chǎn)品運(yùn)到全球，所以他需要在時(shí)間，空間多個(gè)維度上將零部件，整車維系好。例如在零部件配送方面，豐田簡化了路線，提高了裝載能力；在整車物流方面，豐田通過與其他公司聯(lián)合運(yùn)輸車輛，降低了空置率。

這些物流能力對(duì)于中國汽車出海未來都是值得學(xué)習(xí)的，畢竟這些都是成本，這些成本控制會(huì)比讓員工“內(nèi)卷”來的更高級(jí)和人性。在銷售方面，豐田表示正在利用數(shù)字化轉(zhuǎn)型建立一個(gè)連接生產(chǎn)、運(yùn)輸和銷售的系統(tǒng)，為客戶提供準(zhǔn)確的交付日期信息，并快速無浪費(fèi)地交付車輛。這個(gè)其實(shí)中國電商做的很好，我們中國的新勢力應(yīng)該也做了這些，我記得是蔚來汽車，應(yīng)該和下圖豐田設(shè)計(jì)的交付狀態(tài)一樣，但是狀態(tài)我記得最少幾周才更新，其實(shí)只能說框架有了，但是細(xì)節(jié)打通還是有不少路程要走。

可持續(xù)經(jīng)營發(fā)展

中國行業(yè)挺奇怪的，從互聯(lián)網(wǎng)的百團(tuán)大戰(zhàn)，到移動(dòng)出行的滴滴等大戰(zhàn)，再到共享單車的大戰(zhàn)，貌似規(guī)律就是先不賺錢干死對(duì)手，占領(lǐng)市場，最后贏者通吃來壟斷收割。當(dāng)前的中國新能源汽車大戰(zhàn)，貌似同樣的配方同樣的味道。但其實(shí)任何一個(gè)商業(yè)模式都需要思考可持續(xù)發(fā)展，可持續(xù)發(fā)展是對(duì)產(chǎn)業(yè)，對(duì)客戶負(fù)責(zé)任。那么豐田的思路是怎么樣的呢？

增強(qiáng)盈利能力，豐田最近這幾年一直推行“制造更好的汽車”的理念，基于這個(gè)理念建立業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，與利益相關(guān)者，最大限度提高成本優(yōu)勢，維護(hù)和擴(kuò)張市場，增加價(jià)值鏈。

例如滿足每個(gè)地區(qū)客戶的需求，在新興市場開發(fā)新客戶。

擴(kuò)大加強(qiáng)在純電動(dòng)汽車、氫氣、軟件和能源方面的投資，并通過一攬子計(jì)劃擴(kuò)大與汽車行業(yè)以外的客戶和聯(lián)盟合作伙伴的接觸點(diǎn)，豐田希望將其與豐田的業(yè)務(wù)領(lǐng)域向移動(dòng)公司的擴(kuò)展以及企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來。

接下來是對(duì)未來的投資。

未來投資，首先應(yīng)該考慮就是技術(shù)研發(fā)的投資，豐田目前展示了其當(dāng)前技術(shù)投資的四個(gè)方向：、

全固態(tài)電池，豐田賭的下一個(gè)電池技術(shù)的彎道超車。
前后一體式?jīng)_壓，這個(gè)應(yīng)該是行業(yè)內(nèi)共識(shí)，通過對(duì)新技術(shù)和材料的應(yīng)用，可以極大減少零部件數(shù)量，從而減少復(fù)雜度和成本等。
氫能源。
軟件，我們之前文章《豐田汽車的智能化之路》分享過細(xì)節(jié)，可以點(diǎn)擊了解。

在制造方面，豐田的精益生產(chǎn)一直是大家學(xué)習(xí)的楷模，豐田目前將更多的數(shù)字技術(shù)導(dǎo)入到生產(chǎn)當(dāng)中，例如視覺人工智能技術(shù)。同時(shí)下圖展示了和特斯拉model 2/Q相類似的概念,將車輛制造主要分為前中后三部分，從而簡化制造生產(chǎn)流程和工藝。

對(duì)未來技術(shù)的投資，其實(shí)很難短時(shí)間看到回報(bào)，甚至很多錯(cuò)誤，但是對(duì)未來技術(shù)的投資，會(huì)給未來留下許多選擇，豐田表示其計(jì)劃通過將制造技術(shù)與數(shù)字和創(chuàng)新技術(shù)相結(jié)合，積極為未來播下種子。

對(duì)于大規(guī)模生產(chǎn)的關(guān)鍵投資，豐田計(jì)劃根據(jù)其從長期角度來看技術(shù)和技能的磨練來確定和執(zhí)行投資時(shí)機(jī)，同時(shí)密切關(guān)注市場趨勢。

回報(bào)股東，豐田表示繼續(xù)增加股息，以獎(jiǎng)勵(lì)長期股東。任何公司的建立，都是以盈利為目的，畢竟股東的錢都不是天上飄下來的，冒風(fēng)險(xiǎn)投資是講究回報(bào)的。

最后是公司的資本戰(zhàn)略，豐田的資本戰(zhàn)略是支持豐田轉(zhuǎn)型為一家移動(dòng)出行公司。所以豐田一直在出售豐田所持股份重要性下降的戰(zhàn)略股票；并在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)開展“Home&Away”活動(dòng)，同時(shí)一直在建立聯(lián)盟，以加快豐田的轉(zhuǎn)型。

出售豐田所持股份重要性下降的戰(zhàn)略股票，重審集團(tuán)內(nèi)交叉持股。

豐田的“Home & Away”。“Home”是指豐田集團(tuán)內(nèi)的業(yè)務(wù)可以通過現(xiàn)場實(shí)際體驗(yàn)（現(xiàn)場、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)）為豐田集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)增加價(jià)值的運(yùn)營和地區(qū)，并且在這些運(yùn)營和地區(qū)中，豐田比競爭對(duì)手具有競爭優(yōu)勢。相反，“Away”是指其他公司在專業(yè)知識(shí)方面比豐田更有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)或地區(qū)。

通過重組集團(tuán)內(nèi)部的業(yè)務(wù)并將其整合為“home”公司，豐田希望提高生產(chǎn)力并增強(qiáng)集團(tuán)的整體競爭力。通過股權(quán)交換，甚至現(xiàn)金購買方式來獲得“Away”。

總的來講是，整合內(nèi)部強(qiáng)勢資源讓強(qiáng)者更強(qiáng)，通過交換以及入股方式擁抱外部強(qiáng)勢資源。

總結(jié)

如果通過這次豐田發(fā)布信息來看，豐田在電氣化智能化確實(shí)采取先觀察后行動(dòng)的策略；但通過最后的資本戰(zhàn)略來看，豐田轉(zhuǎn)型猶如戴著鐐銬的大象跳舞，其合作緊密的供應(yīng)鏈，既是其成功基石，也是其轉(zhuǎn)型的鐐銬。

最后對(duì)于中國汽車產(chǎn)業(yè)來講，豐田的經(jīng)營以及轉(zhuǎn)型理念，確是中國汽車值得學(xué)習(xí)和深思的。如何打造可持續(xù)，健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)？畢竟有好的生態(tài)才有好的公司和產(chǎn)業(yè)；如何做到卷科技，卷細(xì)節(jié)，卷流程，而不是卷人？畢竟你我的人生都不過百年，人生并不等于工作，“卷”人也不是可持續(xù)的。

*未經(jīng)準(zhǔn)許嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載和摘錄-獲取參考資料方式：

Cycle of growth together with our stakeholders -豐田pdf

FY2024 first half?Financial Results?豐田pdf

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